(To je tretja serija s petimi deli o odgovornosti v novem svetu, naraščajoča potreba po temeljni odgovornosti v malih podjetjih, saj se poslovna krajina loči od kibernetskih v primerjavi s fizičnim. Vojna svetov in 2. del Obe strani zdaj.)
Kaj če bi ti rekel, da sem ti zgradil slamnika? V svojih prvih dveh delovnih mestih o odgovornosti sem preučil uparjanje odgovornosti pri razdrobitvi dela v resnično fizično prisotnost v primerjavi z virtualno ali oddaljeno. Kot da fizična prisotnost pomeni odgovornost, delovno oddaljenost pa pomeni njeno pomanjkanje. Kaj pa, če to ni pravi problem?
$config[code] not foundPravi problem je preprosta kombinacija meritev in upravljanja. Preprosto za povedati, težko narediti. Ne podobno prehrani in telesni vadbi ali več potrpljenja z otroki; vsi vedo, kaj je prav, vendar je to veliko težje kot vedeti, kaj bi morali storiti.
In pravim, da je v malih podjetjih in podjetništvu veliko slabše kot kjerkoli drugje. Zakaj? Ker v malem podjetniškem okolju delate s prijatelji, je zelo težko dati negativne povratne informacije prijateljem.
Nekaj primerov bo pomagalo:
- Ko sem bil v svojih dvajsetih, sem poznal človeka, ki je vodil mehiško hčerinsko družbo 500 zaposlenih v eni izmed 100 največjih podjetij na svetu. Poskušal me je naučiti, da šef nikoli ne more biti prijatelj. V španščini imamo obe formalni (Usted) in znano (tu) oblike govora. Nikoli ne bi opustil formalnosti z nikomer, ki je povezan z družbo. Imel je besedo, ki jo je uporabil, ki se ne prevaja dobro, ampak pomeni, da nikoli ne morem biti tvoj prijatelj, če te bom moral odpustiti (za vas, španske govorce, je bilo v skladu z besedilom » A ud. no lo puedo tutear porque maà ± ana lo tengo que correr.”)
- Rekel sem, da me je poskušal naučiti, ker se nisem naučil te lekcije. Eden najmočnejših voznikov v moji stavbi je bil, da sem želel ustvariti prijetno mesto za delo, obdan z enako mislečimi ljudmi, tako da se ne bi počutil tako kot delo. Najel sem ljudi, ki so mi bili všeč. Bolj mi je bilo všeč, ko smo delali drug ob drugem. Mislim, da sem bil precej dober pri delitvi zasluge, vendar vem, da sem bil slab pri zadrževanju ljudi, ki so odgovorni za slabe rezultate. Še posebej, ko so bili dobronamerni pošteni ljudje, ki so prišli pravočasno in trdo delali. Žal trdo delo ne pomeni vedno, da se pravočasno naredijo prave stvari.
- Resno: kaj počnete glede nekoga, ki se trudi, pomeni dobro, vendar tega ne zadržuje? Poznaš odgovor in tudi jaz, toda ali lahko to storiš?
Torej, skozi leta, ko sem opazoval, kaj ne delam dobro, sem razvil spoštovanje do meritev in upravljanja.
Meritve
Veliko je bilo let z veliko koncentracijo na to, kaj je dobro pri poslovnem načrtovanju, in kako deluje v podjetju, ko dobro deluje, da sem spoznal čarobnost meritev. Dober proces poslovnega načrtovanja ustvarja meritve v celotnem poslovanju: ne samo očitne prodaje in stroškov prodaje ter stroškov, ampak mejniki z datumi in roki ter sledenje meritev, kot so klice, predstavitve, moduli za programiranje, izleti, vstavljanje ključnih besed, prenosi, ogledi strani, stopnjah konverzij, naročninami, vodi in podobno. Za vsako delo obstaja upanje na objektivno merilo, s katerim lahko ljudje živijo in delajo. Dober proces poslovnega načrtovanja sega od splošne splošne ravni do specifičnih korakov in nato do meritev, nalog in odgovornosti. Sprejmite zaveze.
Uganka: v klasičnem zajtrku s slanino in jajci, kakšna je razlika med pg in piščancem? Odgovor: piščanec je vpleten, prašič je zavezan.
Metrike so čarobne. Zgradite meritve in proces načrtovanja, in kot s čarovnijo, vi in člani vaše ekipe (prijatelji, ali ne) nenadoma stojite skupaj in si ogledate meritve. Pozitivne in negativne povratne informacije so v številkah. Oba jih vidita skupaj. Oba se spomnite, kaj je bil cilj, in skupaj gledate na uspešnost.
Upravljanje
Meritve so čarobne, vendar ne celotne rešitve. Odgovornost pomeni, kaj storite - vaša organizacija, vaša ekipa, vaše podjetje - glede slabe uspešnosti? In to je upravljanje.
Postaviti morate nekaj vprašanj: ali so metrike temeljile na dejanskih predpostavkah? So bili pošteni in razumni? Ali so jih vsi razumeli? Ali so se igralni pogoji (kot so proračuni, orodja, dostop) medtem spremenili?
In potem, ko skupaj gledate na uspešnost, ki temelji na teh metrikah, morate biti sposobni biti manager in narediti težko stvar. Mislim, da tega nisem storil vse dobro v svoji karieri. Imel sem nekaj uspehov pri spreminjanju opisa delovnega mesta za slabe izvajalce, kar je pomenilo, da smo enkrat ali dvakrat našli opis okroglega delovnega mesta za krožno osebo, ki je bila zaposlena na štirih mestih. Toda imel sem tudi nekaj napak. Zadnjič, ko je bila moja družba imenovana za eno od 100 najboljših podjetij, ki delajo v Oregonu, je ta čast temeljila na zaupni anketi, v kateri so nam naši zaposleni dali najslabše ocene, ker niso izločili slabih izvajalcev.
Mislim, da je nekdanji hipi v meni, še vedno veliko let kasneje. Ko sem v poznih 60-ih letih prišel v odraslost, smo vsi sovražili avtoriteto in ne zaupali ustanovi. To v ozadju otežuje vodenje trdega nosu, ko ga podjetje potrebuje.
Toda če pogledate dolgoročno, jo potrebuje večina podjetij. Zgradite meritve kot prvi korak, sledite jim kot drugi, nato pa nadaljujte, zelo trden tretji korak, da bodo ljudje odgovorni.
Paradoks
Poslovanje je polno paradoksa. Še posebej strategija in upravljanje. Zdi se mi čudovito ironično, da lahko razdrobljenost delovnega mesta v virtualno in oddaljeno dejansko poveča verjetnost, da bodo orodja in metrike pripomogli k izgradnji odgovornosti. Lahko loči fizično prisotnost od zmogljivosti in olajša doseganje meritev. To je za moj četrti del serije, naslednji četrtek.
In še en paradoks, nekakšen postscript: Ta zelo uspešen poslovni vodja, ki sem ga omenil v zgornjem primeru, tisti, ki je rekel, da šef nima prijateljev, je storil samomor.
* * * * *
